Bei mir ist alles anders.
Gewöhnen Sie sich daran.
„Kein Problem lässt sich mit derselben Denkweise lösen, durch die es entstanden ist.“ Auf diese Erkenntnis, die häufig Albert Einstein zugeschrieben wird, sollte man sich gerade in schwierigen Situationen besinnen.
Probleme erfordern neue Denkweisen – und häufig auch einen neuen Mitspieler mit einem unabhängigen Blick von außen. Erst dann werden aus Hindernissen Stufen zum Erfolg.
Problemlösung
Problemvermeidung
Keynote Speaking
Fortbildung
Problemlösungen
Seit mehr als 30 Jahren arbeite ich als Tragwerksplaner. In dieser Zeit habe ich mich interdisziplinär mit den unterschiedlichsten Problemstellungen befasst. Ich mache dort weiter, wo andere aufgeben, und beginne dort, wo andere sagen: „Das ist unmöglich.“ Denn genau darin sehe ich die eigentliche Aufgabe eines Ingenieurs.
Lösungen entwickeln. Ideen in baubare Konzepte verwandeln. Komplexe Zusammenhänge verstehen. Grenzen überwinden. So verstehe und lebe ich den Ingenieurgedanken.
Mit Sorge beobachte ich jedoch, dass sich immer mehr Fachleute von diesem Anspruch entfernen. Zu oft werden bestehende Lösungen lediglich kombiniert, anstatt neue zu entwickeln. Der Mut zum eigenständigen Denken weicht der Suche nach dem vermeintlich sicheren Standard. Dabei entstehen Konstruktionen, die zwar normgerecht erscheinen, aber weder technisch noch wirtschaftlich überzeugen.
Natürlich ist die Dichte an Regelwerken und Normen in den vergangenen Jahrzehnten exorbitant gestiegen. Diese sind wichtig und unverzichtbar. Dennoch ersetzen sie weder ingenieurmäßiges Denken noch praktische Erfahrung, aber wenn sie zu umfangreich werden, verkomplizieren sie Schnittstellen. Dann kümmert sich der Ingenieur zu sehr um die Nachkommastellen, verliert schnell den Focus auf die Vorkommastellen. Aber niemand wird verleugnen, das diese die eigentlich wesentlichen sind. Aus der Problemlösung kann ich mit Sicherheit folgern, das Probleme immer aus vorkommafehlern entstehen, zum Beisoiel falsche Annahmen, falsche Anschlüsse, falsches material und so weiter, nichts aber auch garnichts im Nachkommabereich macht probleme.
Wenn ich als Problemlöser hinzugezogen werde, untersuche ich deshalb immer das gesamte System. Ich analysiere Zusammenhänge, überprüfe auch scheinbar unbedeutende Details und suche gezielt nach Ursachen, die bisher übersehen wurden. Denn eine nachhaltige Lösung entsteht nur dann, wenn nicht nur die sichtbaren Symptome, sondern die eigentlichen Ursachen erkannt und beseitigt werden. Jeder übersehene Fehler kann im entscheidenden Moment ein Projekt zum Stillstand bringen.
Eine solche Gesamtanalyse zeigt sehr schnell die tatsächliche Qualität einer Planung. Sie macht sichtbar, an welchen Stellen Prozesse scheitern, wo Informationen verloren gehen, welche Risiken unterschätzt werden und wie belastbar die vorhandenen Strukturen wirklich sind. Gerade diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für nachhaltige Verbesserungen – und letztlich für erfolgreiche Projekte.
Keynot Speaking
Mein Ziel ist es, insbesondere auf Entscheidungsebenen ein Bewusstsein dafür zu schaffen, warum etwas funktioniert – oder eben nicht. Welche Möglichkeiten bestanden, was tatsächlich umgesetzt wurde, welche Stellschrauben welche Auswirkungen haben und worin letztlich der Unterschied zwischen Preis und Wert besteht.
Besonders am Herzen liegt mir, den Stellenwert von Zeugnissen, Zertifikaten und Titeln zu relativieren. Diese dokumentieren immer nur sehr begrenzte Qualifikationen, ersetzen aber weder praktische Erfahrung noch die Fähigkeit, generel komplexe Zusammenhänge zu erkennen und tragfähige Lösungen zu entwickeln. Zu häufig wird die Verpackung höher bewertet als der tatsächliche Inhalt. Das führt zwar nicht selten zu einer formal sauberen Aktenlage, schafft in der Praxis jedoch keinen echten Mehrwert.
Aus meiner langjährigen Tätigkeit als Problemlöser haben sich zwei Grundsätze herauskristallisiert, die ich anhand praxisnaher Beispiele vermittle.
Erstens: Nichts lässt sich pauschalisieren. Es gibt keine Patentrezepte für Problemlösungen und keine Organisationsstruktur, die Fehler dauerhaft ausschließt. Probleme entstehen überall – und meist genau dort, wo niemand sie erwartet. Wer glaubt, jedes Projekt nach einem festen Schema steuern zu können, wird früher oder später scheitern.
Zweitens: Entscheidungen müssen bis zu ihrer letzten Konsequenz verfolgt werden. Nur wer die Auswirkungen einer Entscheidung bis in die praktische Umsetzung nachvollziehen kann, ist in der Lage, ihre Qualität zu beurteilen und daraus zu lernen.
In vielen Organisationen werden Entscheidungen getroffen, ohne dass ihre tatsächlichen Folgen jemals überprüft werden. Wer die Umsetzung nicht versteht oder nicht nachvollzieht, produziert Erfolge allenfalls zufällig – im Blindflug statt auf Grundlage belastbarer Erkenntnisse.
Gerade im öffentlichen Bereich zeigt sich dieses Problem immer wieder. Dafür braucht man nicht nur auf Großprojekte wie Stuttgart 21 oder den Berliner Flughafen zu blicken. In nahezu jeder Kommune lassen sich strukturelle Defizite erkennen, die weniger auf fehlendes Fachwissen als auf unzureichende Entscheidungsstrukturen, mangelnde Gesamtverantwortung und fehlende Konsequenz in der Umsetzung zurückzuführen sind.
Problemvermeidung
Aus meiner jahrzehntelangen Erfahrung als Problemlöser weiß ich sehr genau, an welchen Stellen Projekte scheitern – oder besser gesagt, an welchen Punkten Planungen aus der Bahn geraten. Daraus leite ich die Überzeugung ab, dass wir künftig eine neue Planungsstruktur benötigen.
Derzeit wird mit erheblichem personellen und finanziellen Aufwand gesteuert, geprüft und überwacht. Der tatsächliche Mehrwert dieser Maßnahmen bleibt jedoch häufig hinter den Erwartungen zurück. Nicht, weil die Beteiligten ihre Aufgaben schlecht erfüllen oder ihnen der gute Wille fehlt, sondern weil ihnen oft der vollständige Überblick über das Gesamtsystem fehlt, sozusagen das Systemverständnis. So werden vielfach erhebliche Ressourcen in Prozesse investiert, die grundlegende Probleme nicht verhindern können.
Nach meiner Einschätzung wurden unsere heutigen Prüf- und Kontrollsysteme für andere Rahmenbedingungen entwickelt. Die Anforderungen an Planung und Projektabwicklung haben sich jedoch grundlegend verändert. Heute erfolgt die Prüfung häufig erst dann, wenn wesentliche Entscheidungen bereits getroffen wurden und Korrekturen nur noch mit erheblichem Aufwand möglich sind. Aus präventiver Qualitätssicherung wird dadurch oftmals lediglich Schadensbegrenzung.
Das steht im Widerspruch zu den Zielen einer nachhaltigen, ressourcenschonenden und wirtschaftlichen Projektentwicklung. Fehler möglichst früh zu vermeiden, ist wesentlich effizienter, als ihre Folgen später mit großem Aufwand zu korrigieren.
Deshalb stellt sich für mich eine grundlegende Frage: Wollen wir uns dauerhaft mit durchschnittlichen Ergebnissen zufriedengeben oder Planungsstrukturen schaffen, die Spitzenleistungen ermöglichen? Ich plädiere für offene, interdisziplinäre Strukturen mit klaren Verantwortlichkeiten und einer unabhängigen Begleitung von Beginn an. Nicht als zusätzliche Kontrollinstanz, sondern als Moderator und Schiedsrichter, der den Blick für das Wesentliche bewahrt und verhindert, dass sich Projekte in Nebensächlichkeiten verlieren. Dort entsteht Raum für Innovation, ohne die Qualität oder die Sicherheit aus den Augen zu verlieren.
Ein typisches Beispiel sind nachträgliche Diskussionen zwischen Planern und Prüfingenieuren über den Ausnutzungsgrad einzelner Nachweise. Solche Auseinandersetzungen binden erhebliche Kapazitäten, obwohl der eigentliche Planungsprozess zu diesem Zeitpunkt längst abgeschlossen sein sollte. Der Planer arbeitet bereits an neuen Projekten und wird gezwungen, sich gedanklich wieder in abgeschlossene Vorgänge einzuarbeiten. Das kostet Zeit, reduziert die Konzentration auf aktuelle Aufgaben und erhöht aus meiner Sicht das Risiko neuer Fehler.
Die entscheidenden Probleme liegen ohnehin nur selten in der Ausnutzung eines Nachweises um wenige Prozentpunkte. Sie entstehen fast immer durch grundlegende Planungsfehler – etwa durch ungeeignete Tragwerkskonzepte, fehlerhafte Anschlüsse, unberücksichtigte Beanspruchungen oder mangelnde Abstimmung zwischen den Fachdisziplinen. Genau dort muss Qualitätssicherung ansetzen: am Ursprung des Problems und nicht erst an dessen Folgen.
Fortbildung
Ingenieurbüros werden heute – wie viele Unternehmen – zunehmend unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten geführt. Wirtschaftlichkeit ist wichtig, darf jedoch nicht zum alleinigen Maßstab werden. Denn gute Planung braucht Zeit, Erfahrung und die Bereitschaft, Zusammenhänge wirklich zu verstehen. Qualität lässt sich nicht zum niedrigsten Preis einkaufen.
Planungsleistungen können von Auftraggebern häufig nur schwer bewertet werden. Wer selbst über die erforderliche Fachkompetenz verfügt, plant viele Aufgaben in der Regel selbst. In interdisziplinären Planungsteams ist dagegen meist nur ein Vertreter jeder Fachrichtung beteiligt. Tritt dieser souverän auf, wird seine Einschätzung oft kaum hinterfragt. Genau deshalb stehen Integrität und fachliche Verantwortung manchmal im Spannungsfeld zur Gewinnmaximierung.
Parallel dazu ist eine umfangreiche Fortbildungs- und Zertifizierungskultur entstanden. Weiterbildung ist wichtig und unverzichtbar – doch kein Zeugnis, kein Zertifikat und kein Titel macht aus einem Menschen einen Experten. Expertise entsteht durch Erfahrung, Verantwortung und die Bereitschaft, aus Erfolgen und Fehlern gleichermaßen zu lernen. Wahres Selbstvertrauen wächst in der Praxis, nicht im Seminarraum.
Deshalb begegne ich Titeln und Zertifikaten mit einer gesunden Gelassenheit. Sie können Kompetenz belegen, ersetzen sie jedoch nicht. Ebenso wenig sollten Hierarchien oder akademische Grade dazu führen, dass berechtigte Fragen nicht mehr gestellt werden. Gute Ingenieurarbeit lebt vom kritischen Denken, nicht von Autorität.
Während meiner Tätigkeit im Bau von Biogasanlagen habe ich bundesweit mit Baugrundgutachtern zusammengearbeitet. Die Bandbreite der Qualität war enorm – von herausragender Fachkompetenz bis hin zu gravierenden fachlichen Mängeln. Der entscheidende Unterschied lag selten allein im Wissen, sondern fast immer in der Fähigkeit zur Selbstreflexion und zur Bereitschaft, Fehler zu erkennen und zu korrigieren.
Viele Probleme zeigen sich zudem nicht dort, wo sie entstehen, sondern erst später – häufig in einer anderen Disziplin oder bei einem anderen Projektbeteiligten. Deshalb ist es entscheidend, die Arbeit angrenzender Fachbereiche zumindest auf Plausibilität beurteilen zu können. Nur so lassen sich frühzeitig die richtigen Fragen stellen und kostspielige Fehlentwicklungen vermeiden.
Genau hier unterstütze ich Unternehmen. Wenn in Ihrem Büro die notwendige Erfahrung für außergewöhnliche Problemstellungen fehlt oder eine neutrale, interdisziplinäre Sichtweise erforderlich ist, begleite ich Sie als Coach direkt in Ihrem Projekt. Gemeinsam analysieren wir die Ursachen, entwickeln tragfähige Lösungen und machen aus Problemsituationen nachhaltige Erfolge.
Zukunft gemeinsam gestalten
mit Expertise aus der Praxis
Eine Sparte der IBB GmbH
Ich bin geschäftsführender Gesellschafter der IBB GmbH. Seit mehr als 30 Jahren begleite ich anspruchsvolle Bau- und Planungsprojekte – insbesondere dann, wenn sie aus dem Gleichgewicht geraten sind. Meine Erfahrung im Trouble Shooting zeigt: Nachhaltiger Erfolg entsteht nur dort, wo funktionierende Strukturen vorhanden sind und der Blick auf das Wesentliche gerichtet bleibt.
Kontakt
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